Twentse talenten moeten over schutting kijken (DE ROSKAM) 24-01-2005

Europa gaat het niet halen om in 2010 de meest innovatieve economie ter wereld te zijn. Die ambitie is opgeschoven naar 2020. De USA investeert immers per jaar 70 miljard. Meer dan twee keer zoveel als de hele Europese Unie in vijf jaar (35 miljard). Straks timmert onze Atlantische bondgenoot (of beter: bovenbaas) alles dicht met patenten waardoor onze toekomstige ontwikkeling bedreigd wordt. De Aziatische landen staan te trappelen om allerlei werk tegen lagere kosten over te nemen. In Twente doen sommigen er alles aan om het tij te keren, maar dan moeten we onze creatieven wel alle ruimte geven. En dat gebeurt nog veel te weinig. In de serie creatief kwamen regionale creatieve talenten aan het woord. Deze week een analyse. In december 2004 kwamen Europese toppers op de UT(!) bij elkaar om een innovatieplatform voor de maakindustrie gestalte te geven. Ook Thales, Ten Cate en andere innovatieve bedrijven gaven acte de presence op Manufuture. Want er moet nu snel wat van de grond komen, daar is samenwerking, geld en menskracht voor nodig. En niet zo zuinig of, zoals Mitsos zei: met peanuts trek je alleen apen aan. Jammer alleen dat veel managers en bestuurders dat nog niet begrijpen. Die zijn veel te druk met hun ego, de vertering van zilveren keutels en politieke spelletjes. Heel veel initiatieven en ideeën komen nooit tot realisatie door bestuurlijk geklooi. Bij sommigen is het gewoon domheid, bij anderen lijkt het op sabotage. De participatie van vrouwen op technisch en directieniveau komt hier ook al amper van de grond. De bestaande netwerken moeten opgeschud, nieuwe vormen van samenwerking uit de grond gestampt. Als CdK Jansen en andere hoge omes bij de provincie niet snel wakker worden uit hun winterslaap, openheid, interesse en vakkennis laten zien, contacten gaan leggen, wordt 2005 een zwaar jaar. Regelingen, innovatieplatforms, symposia, congressen en goede bedoelingen zijn er inmiddels genoeg, er moet nu gebuffeld worden. Om kansen te scheppen, moeten creatieve talenten ontdekt en geprikkeld worden. Een aantal tips. Dick Arnold stelt dat medewerkers de ruimte en wat budget moeten krijgen om één dag per week met heel andere dingen bezig te zijn, congressen te bezoeken, een beetje te knutselen in een bedrijfsspeeltuin. Jan Craamer adviseert om eerst je idee uit te werken voor je het openbaar maakt, jonkies te beschermen en aan de hand mee naar buiten te nemen, de wijde wereld in. Alle creatieve talenten benadrukken dat je alléén weinig uitricht. Als je een goed idee hebt, moet je een paar medestanders vinden (maximaal twaalf) die je zonder zeuren helpen om het idee tot een innovatie te laten groeien. Martijn Aslander verbindt mensen uit allerlei organisaties volgens een paar simpele criteria: enthousiasme, betrouwbaarheid en lef. Los van structuren. Paul Driessen zegt: schuif net zo lang met de ideeblokjes in je hoofd tot ze passen. Dat is een continu proces, niet gebonden aan een 9-5 kijkraam. De beste ideeën komen volgens Peter Roelink als je hoofd leeg is. Dick Arnold en Jan Craamer vullen aan: nieuwe ideeen overvallen je als je over de schutting van je vakgebied gekeken hebt. Zo kan volgens Arnold de militaire technologie om vanaf de schouder onbemande vliegtuigjes snel het terrein te laten verkennen bij een burgerlijke ramp de informatieachterstand en dus een aantal forse fouten in de eerste uren helpen voorkomen. Niet elk idee haalt het. Paul Driessen is er stellig in: een goede grap, geinspireerde muziek, hoef je niet uit te leggen. Als iets goed is want…. is het waarschijnlijk niet goed genoeg. Volgens alle geïnterviewden moeten goede ideeën rijpen, tot wasdom komen in het contact met enkele gepassioneerde medestanders, niet gelijk aan het boze oog van de harde buitenwereld blootgesteld. Die fase moet overigens ook niet te lang duren, sommige creatieve talenten verdrinken in de zucht naar perfectie waardoor niets tot stand komt. Om van een idee een geslaagde innovatie te maken zijn dus intrinsiek gemotiveerde mensen en een meewerkende organisatie nodig. De vaak stroperige bureaucratieën en, volgens Aslander, slijmerige managementslagen bij allerlei organisaties leiden tot een enorme verspilling van talent, geld en tijd. Bureaucratische regelingen maken van loyale betrokken boekhouders en ambtenaren fraudeurs. Echt innovatieve ideeën passen nu eenmaal nooit in een kader en de huidige verantwoordingsplichten kosten een Godsvermogen aan administratie. Terug naar een economie gebaseerd op vertrouwen. Veel zogenaamde managers besturen inmiddels papieren schepen die geen enkele band meer hebben met de realiteit. Cijfers worden aangeleverd, uren verantwoord, plannen geschreven, volgens de wensen van hogerhand of subsidiënten, niet op basis van de feiten. Dat gaat natuurlijk een keer mis, net zoals de graaicultuur van de top inmiddels ook naar de werkvloer doorsijpelt, ten detrimente van de echte innovaties. Op hol geslagen vergaderculturen waarbij niemand een beslissing neemt en ieder zich angstig achter de groep verschuilt doen menigeen verlangen naar een opperhoofd dat gewoon zelf, op grond van eigen inzicht en deskundigheid, een beslissing neemt. Creatieven, directeuren, hoge ambtenaren, burgemeesters en wethouders willen privé wel kwijt dat ze van de lagere goden soms horendol worden. Botte sabotage, diefstal van ideeën, negatieve opmerkingen, emotionele beschadiging, politieke sloopspelletjes en eindeloos traineren door machtsgeile of domweg onwillige en gefrustreerde minkukels komen veel te vaak voor. Ook het ruimte bieden aan creatieve geesten stuit op problemen, terwijl een ruime mate van vrijheid juist essentieel is voor het creatieve proces. De hoogste baas houdt succesvolle creatieve talenten vaak de hand boven het hoofd, zo worden ze beschermd tegen de nukken en grillen van de lager geplaatsten. Want anders worden bij een reorganisatie de onaangepaste en sociaal soms lastige creatieven het eerst geslachtofferd, ten gunste van de managersbanen. De nummers twee gaan dan aan de haal met de ideeën. Maar, zoals Arnold terecht opmerkt, een nummer twee wordt nooit nummer één, mist de creatieve vonk en loopt op den duur vast. Ook al zorgt het momentum van het oorspronkelijke talent ervoor dat alles eerst beter lijkt te gaan, na een paar jaar komt het ravijn in zicht. Door de creatieve talenten weg te jagen, schrijft een organisatie op termijn haar eigen doodvonnis. Het trefwoord is situation awareness. Allereerst moet deze regio de huidige situatie onder ogen zien, die plaatsen in een wereldwijde context. We zijn wel goed, maar niet uitzonderlijk genoeg. Vervolgens moeten de barrières opgeruimd worden, bestaande en soms weggepeste talenten opnieuw gemotiveerd.

Aandacht voor de sfeer op de werkvloer helpt ook, want het is natuurlijk behoorlijk zot dat bij een wereldbedrijf als Ten Cate-werknemers in de fabriek nog op versleten stoelen moeten zitten omdat men alleen in abstracto, op papier, aandacht voor sommige groepen medewerkers heeft. Zo doe je loyale, creatieve, actieve en broodnodige ‘stakeholders’ tekort. Bestaande initiatieven moeten ook benut worden. Niet alleen borrelen, maar vooral samen plannen smeden en uitvoeren. Een Technology Exchange Cel krijgt pas waarde als organisaties er gebruik van maken, juist en vooral ook het MKB. Want in kleine organisaties voelen talenten zich meestal meer senang, maar ontbreekt het vaak aan geld, aandacht en visie om hun potenties ten volle te benutten. Ten slotte wordt het tijd dat al die angstige negatieve remmers (bang voor baan en verantwoordelijkheid) een andere plek krijgen, een plek waar ze weer enthousiast meewerken in plaats van te kieken wat het, door hun eigen negativiteit, toch niet wordt. Als het goed is, gaan Twentse pizzabezorgers straks gouden tijden tegemoet. Omdat medewerkers zeggen: vanavond samen ff wat uitproberen, friet, pilsje en pizza erbij. Zal je de baas morgenochtend zien kijken…